(jck) Der konjunkturelle und strukturelle Wandel
bringt nicht nur viele Grossbetriebe, sondern auch zahlreiche
mittlere und kleinere Unternehmen ins Wanken.
Neben den konjunkturellen Ursachen belasten strukturelle Probleme
unsere Wirtschaft. Die Hochkonjunktur hat viele Betriebe träge
gemacht. Überkapazitäten zwingen jetzt zu einer
möglichst "schlanken Produktion", damit verbunden sind
Massnahmen zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung.
Keine Reserven gebildet
Es ist immer wieder erstaunlich, wie schnell manche Unternehmen
in ihrer Existenz bedroht werden. Dies umso mehr, als den rezessiven
Phasen jeweils eine lange Hochkonjunktur vorauslief, die es den
meisten Unternehmen ermöglichte, Reserven in genügendem
Masse anzulegen und die Eigenkapitalbasis zu stärken.
Die häufigsten Führungsfehler
Analysiert man die gefährdeten Unternehmen, so lassen sich
vor allem vier Gruppen von Führungsfehlern erkennen:
1. Fehlende
Strategie
Die in den meisten Betrieben fehlende Unternehmensstrategie
ist vor allem auf das kurzfristige Denken sowie die mangelnde
Auseinandersetzung mit der Gestaltung der Zukunft
zurückzuführen. So sind weder klare
Produkt/Markt-Strategien noch Konzepte für eine gezielte
Innovationspolitik oder eine konsequente Marktbearbeitung
vorhanden. Damit fehlen auch marktorientierte Zielgrössen.
Viele Aktivitäten haben denn auch einen rein punktuellen
Charakter und sind in kein Konzept eingebettet. Wertvolle
Kräfte werden so verpufft und der Erfolg dem Zufall
überlassen. Mit der fehlenden strategischen Orientierung wird
auch das unternehmerische Handeln eher zu einem Reagieren als
einem Agieren. Dies zeigt sich besonders in der Krise. Mangels
Krisenszenarien sind die Unternehmen nicht nur instrumentell,
sondern auch mental überfordert.
2. Passives
Marktverhalten
Die offenen und wachsenden Märkte der 80er Jahre haben
nicht nur zahlreiche Unternehmen verwöhnt, sondern auch in
eine trügerische Sicherheit geschaukelt und damit ein
passives Marktverhalten entstehen lassen. Die Bequemlichkeit und
der relativ bescheidene Aufwand für einen Auftrag
förderten die weichen Marketing-Instrumente und hielten von
der persönlichen Akquisition, dem steten Kampf an der Front
ab.
Heute fällt es vielen Unternehmern schwer, ein offensives
Marktverhalten zu entwickeln und Märkte gezielt, konsequent
und hartnäckig zu bearbeiten. Neben der Erfahrung fehlt vor
allem die innere Bereitschaft, Tag für Tag mit Elan und
akquisitorischem Geschick von neuem zu versuchen, verschlossene
Türen zu öffnen und neue Kunden zu gewinnen. Die
Erkenntnis, dass der Markt immer wieder umverteilt wird und so
täglich für den Engagierten Chancen und für den
Passiven Gefahren wachsen, tritt zu wenig ins Bewusstsein. Nur
wer immer wieder ein gutes Geschäft realisiert, vermag im
freien Wettbewerb zu bestehen.
3. Geringes
Kostenbewusstsein
Die relativ bescheidenen Eigenmittel sowie die wenig
ausgebauten finanziellen Führungsinstrumente vieler
Unternehmer zeigen, wie die finanzielle Führung allgemein
vernachlässigt wurde. So wird noch heute in den meisten
Unternehmen auf eine fundierte Budgetierung und
Planerfolgsrechnung verzichtet.
Mit Sicherheit hätten auch fundierte Investitionsrechnungen
manches finanzielle Abenteuer verhindert und Unternehmen vom
Untergang bewahrt.
Die fehlende Kostenrechnung bestätigt, dass die finanzielle
Sensibilität zu wenig entwickelt ist. Allgemein gibt man sich
Mitte Jahr mit dem Abschluss vom Vorjahr zufrieden, ohne diesen
auch seriös zu analysieren und entsprechende Konsequenzen zu
ziehen. An den in turbulenten Zeiten so bedeutenden
Zwischenabschluss wird ohnehin nicht gedacht.
4. Träge
Unternehmenskultur
Eine weitere nicht unbedeutende Ursache für die Krise
verschiedener Unternehmen steckt in der trägen
Unternehmenskultur. So ging die ursprüngliche Konsequenz,
einmal definierte Ziele hartnäckig zu verfolgen und
eingeleitete Massnahmen durchzusetzen, verloren. Doch ohne
vorbildlichen Einsatz der Führungsverantwortlichen lässt
sich auch die beste Crew nicht motivieren. Die häufig
fehlende Vision und das mangelnde Charisma vieler
Führungskräfte erschweren die Identifikation und
lähmen die Dynamik. So haben denn nicht wenige Unternehmen
ihren Pioniergeist und Elan verloren und sind in der
Bürokratie und Bequemlichkeit erstickt.
Neue Kraft und Vitalität zu entwickeln, sind vordringliche
Aufgaben, um in den anspruchsvollen Märkten der Zukunft zu
bestehen.
Turnaround oder kurzfristige
Überlebensstrategie
Unternehmen in der Krise erleben eine eigene Dynamik. Sie werden
auch verschiedentlichst überrascht. So erstaunt einmal das
Tempo, in welchem sich Krisen vollziehen. Der Notstand kommt viel
schneller als geahnt. So ziehen sich plötzlich Kapitalgeber
zurück oder Bestellungen von treuen Kunden bleiben aus. Auch
Verbündete gehen auf Distanz. Der kluge Rat oder die finanzielle
Hilfe fehlt.
In der grenzenlosen Einsamkeit spürt der Unternehmer nicht nur
Hilflosigkeit, sondern auch Ohnmacht, die zu einer mentalen
Lähmung führt. Wichtige Entscheide werden nicht getroffen,
mögliche Chancen nicht wahrgenommen. Damit geht weiter Zeit und
Geld verloren. Ist der Unternehmer endlich wieder
entscheidungsfähig, wird er ein weiteres Mal überrascht.
Das Bewältigen von Krisen kostet Geld (Investitionen in das
Marketing oder die Technologie).
Eine wesentliche Entspannung der Situation zeigt sich je nach
Grösse des Unternehmens meist erst nach 6 bis 12 Monaten. Es ist
deshalb besonders wichtig, sich gezielt auf Krisen vorzubereiten, um
wertvolle Zeit zu sparen. Ein umfassendes Frühwarnsystem macht
vorzeitig auf allfällige Schwierigkeiten aufmerksam.
Krisenszenarien helfen, sich mit unterschiedlichen Gefahren
auseinanderzusetzen, mögliche Strategien in Erwägung zu
ziehen und ein Massnahmenpaket zu schnüren. Nur schon die
vertiefte Diskussion um die Krise löst durch Sensibilisierung
Aktivitäten gegen das Unverhoffte aus.
Kommt die Krise trotzdem, ist die Reaktionsgeschwindigkeit durch das
vorbereitete Krisenmanagement höher. Die Entscheidungsbefugnisse
sind klar geregelt, das Einleiten der Massnahmen vorbereitet.
Mit der fehlenden strategischen Orientierung wird auch das
unternehmerische Handeln eher zu einem Reagieren als einem
Agieren.
Unsichere Perspektiven verlangen schnelles Handeln! Lieber ein Ende
mit Schrecken, als ein Schrecken ohne Ende!
Für den Turnaround - das Auffangen, Stabilisieren und Verbessern
der Krisensituation - sind im wesentlichen folgende Massnahmen
nötig: Kostensenkung, Effizienzsteigerung und aktive
Marktbearbeitung.
Neue Kraft und Vitalität zu entwickeln, sind vordringliche
Aufgaben, um in den anspruchsvollen Märkten der Zukunft zu
bestehen.
Der Erfolg des Turnaround liegt nicht allein in der Abwehr der
existentiellen Gefahr, sondern auch in der zukunftsträchtigen
Neuorientierung der Unternehmung!
Lebenswichtige Verhaltensmuster
Das turbulente Umfeld, das sich nicht nur durch sich dynamisch
verändernde Märkte, sondern auch durch wachsende
Unsicherheitsfaktoren auszeichnet, verlangt von den Unternehmen neue
Verhaltensmuster.
So gilt es folgende Eigenschaften besonders zu
fördern:
1. Die
Sensibilität
Unternehmen müssen sensibel werden. So gilt es
einerseits, frühzeitig Veränderungen im Markt ausfindig
zu machen, um rechtzeitig mit neuen Leistungen oder Produkten
aufwarten zu können. Dabei sind sowohl konjunkturelle
Perspektiven, wie auch Entwicklungen der Branche, der Konkurrenz
oder von Schlüsselkunden zu verfolgen. Andererseits gilt es
ein internes Frühwarnsystem aufzubauen, das sowohl
ökonomische Kriterien - Offertvolumen, Auftragsbestand,
Umsatz, Rentabilität, Liquidität - wie soziale
Grössen - Arbeitszufriedenheit, Motivation, Klima,
Qualifikation - erfasst. Ein integrales Controlling, das sich
periodisch den entsprechenden vergangenheits- und
zukunftsorientierten Kriterien annimmt, hilft wohl am besten, die
Sensibilität gegen innen und aussen zu
fördern.
2. Die
Flexibilität
Um Veränderungen nicht nur wahrzunehmen, sondern auch
entsprechende Massnahmen einleiten zu können, gilt es die
Flexibilität auf allen Stufen und in allen Bereichen zu
erhöhen. So ist vor allem die Denkhaltung, dass sich
erfolgreiches Verhalten der Vergangenheit auch in Zukunft
bewährt, zu überwinden. Selbstkritik und Offenheit
gegenüber Unkonventionellem werden dabei ähnlich
wichtige Führungseigenschaften wie Engagement,
Integrität, Optimismus, Motivationsvermögen und
Charisma. Wertvolle Energie darf nicht mehr zur Verteidigung von
Traditionellem verpufft werden, sondern muss dringend in die
Entwicklung und Durchsetzung von neuen Strukturen,
Produktionsmethoden, Produkten, Marketing- und
Führungsinstrumenten investiert werden. Mit der
Flexibilität ist damit auch die Kreativität
gefragt.
3. Die
Kreativität
Um sich in schwierigen Märkten zu behaupten, gilt es
anders zu handeln als die meisten Konkurrenten. Nur innovative
Problemlösungen vermögen oft den notwendigen
Wettbewerbsvorsprung zu erzeugen, nur neue Methoden der
Marktbearbeitung den gewünschten Akquisitionserfolg
einzubringen. Das notwendige Mass an Kreativität kann sich
aber nur in einem offenen Klima, das von Vertrauen getragen wird,
entwickeln.
4. Die
Produktivität
Die wachsende Internationalisierung und die schrumpfenden
Märkte erzeugen einen enormen Kostendruck, dem nur durch
Konzentration, Rationalisierung und Automatisierung erfolgreich
begegnet werden kann. Es gilt also nicht nur Gemeinkosten
abzubauen, sondern insgesamt zu einer schlanken Entwicklung,
Produktion, Vermarktung und Verwaltung zu gelangen.
Effizienzsteigerung ist auf allen Stufen in allen Bereichen
angesagt.
Insbesondere sollen auch neue Wege der Entwicklung, Produktion und
Verwaltung helfen, den Kostendruck aufzufangen.
5. Die
Vitalität
Die nach innen gerichtete Schlankheitskur gilt es mit einem
nach aussen orientierten Fitness-Programm zu ergänzen. So ist
einerseits die bestehende Produkte- oder Dienstleistungspalette
kritisch zu überprüfen und zukunftsorientiert zu
gestalten. Gleichzeitig sind Offensivkräfte zu entwickeln, so
dass die interessanten Märkte auch tatsächlich
bearbeitet werden können.
Die verstärkte persönliche Akquisition soll aus dem
passiven Verkauf ein aktives Instrument der Marktbearbeitung
machen. Beziehungsnetze sollen gezielt aufgebaut und gepflegt
werden, um dem Unternehmen zu ehrlichen, aber wichtigen Vorteilen
zu verhelfen. Vitale Führungskräfte bilden den Motor
eines dynamischen Unternehmens.
Um den derzeitigen konjunkturellen und strukturellen Wandel erfolgreich zu bestehen, ist folgenden Führungsrezepten nachzuleben:
1. Wiederbelebung der
Unternehmerkräfte
Um den Unternehmen wieder die notwendige Vitalität zu
verleihen, gilt es die Merkmale, die ursprünglich den
erfolgreichen Unternehmer ausgezeichnet haben, wieder neu zu
entdecken und zu beleben. Klare Zukunftsperspektiven, die
Wiederbelebung des Leistungsprinzips, eine konsequente Verfolgung
der Ziele sowie ein gesunder Optimismus helfen auf die Strasse des
Erfolgs zurück.
2. Klare strategische
Orientierung
Die traditionellen Marktleistungen sind kritisch auf ihre
Wertschöpfung, ihre Wettbewerbsstärke sowie ihre
Zukunftsperspektiven zu analysieren. Gleichzeitig sind die
Märkte auf ihr zukünftiges Potential, die
Konkurrenzintensität sowie die zur Erhaltung der
Marktposition notwendig werdenden Kosten zu überprüfen.
Mit einer klaren Grundstrategie sollen dann die Kräfte
konzentriert und mit innovativen Problemlösungen
Wettbewerbsvorteile erarbeitet werden. Das Aufspüren neuer
Märkte hilft, dem wachsenden Wettbewerbsdruck in angestammten
Märkten auszuweichen.
3. Gezielter
Technologieschub
Die schrumpfenden Märkte und sinkenden
Wettbewerbsvorteile verlangen von jedem Unternehmer eine
umfassende Innovation, die aber gezielt und kalkuliert vorgenommen
werden muss. So ist in zukunftsträchtigen Sparten die
Rationalisierung und Automatisierung dringend voranzutreiben, um
der Idee der schlanken Produktion und Kostenführerschaft
möglichst nahe zu kommen. Auch im administrativen Bereich ist
das Potential der Informatik konsequent zu
erschliessen.
4. Profilierung im
Markt
Sind die Marktleistungen neu getrimmt und die interessanten
Märkte definiert, gilt es die Unternehmung gegenüber der
Konkurrenz vorteilhaft abzugrenzen und die entsprechenden
Märkte gezielt zu bearbeiten. Ein attraktives
Erscheinungsbild, ein starkes Beziehungsnetz, eine profilierte
Werbung und eine konsequente Akquisition helfen, die angestrebten
Märkte zu erschliessen und auszuschöpfen.
5. Neubelebung der
Unternehmenskultur
Die Bereitschaft, sich für ein Unternehmen
überdurchschnittlich zu engagieren, muss neu geweckt und
gefördert werden. Klare Leistungsstandards und ein
partnerschaftliches Führungsverhalten helfen, eine
konstruktive, mitarbeiter- und leistungsorientierte
Atmosphäre zu schaffen. Eine verständliche und offensive
Leitidee stärkt die Identifikation und löst weitere
Motivationsreserven aus.
6. Konsequentes
Controlling
Um potentielle Gefahren - Umsatzeinbruch, Abnahme des
Auftragsbestandes, neue Marktleistungen, verändertes Kunden-
oder Konkurrenzverhalten, Liquiditätsengpässe,
Rentabilitätsverluste - frühzeitig zu erkennen, gilt es
ein umfassendes Controlling in einem strengen Rhythmus zu pflegen.
Dabei sind nicht nur finanzielle Eckdaten oder interne
Grössen zu erfassen, sondern vielmehr ist der Blick auch
konsequent auf den Markt und in die Zukunft zu richten.
Nur wer gezielt nach vorne schaut, vermag potentielle Risiken
frühzeitig auszumachen und notwendige Strategien in die Wege
zu leiten. Der Blick in den Rückspiegel - z.B. Bilanz,
Erfolgsrechnung - macht auf kommende Gefahren zu spät
aufmerksam.
Die Krise als Chance
Wenn eine Krise auch viele Unternehmer aufs Härteste
prüft und die letzten Reserven in Anspruch nimmt, so lassen sich
bei einer selbstkritischen Auseinandersetzung doch viele positive
Erkenntnisse gewinnen. So ist die Erfahrung und Akzeptanz, dass alle
Marktleistungen und Märkte einem unberechenbaren Lebenszyklus
unterworfen sind, eine wichtige Voraussetzung, um im zukünftigen
dynamischen und anspruchsvollen Wettbewerb zu bestehen.
Gelingt es unter dem derzeitigen Druck gar, die Produkte- oder
Dienstleistungspalette attraktiver zu gestalten, die Effizienz zu
verbessern, das Profil der Unternehmung zu schärfen, die
finanzielle Führung zu einem aussagekräftigen
Instrumentarium auszubauen sowie eine leistungsorientierte und
motivierende Kultur zu schaffen, dürfen mit Sicherheit auch hart
umkämpfte Märkte erfolgreich verteidigt werden. Insofern
verkörpert jede Krise eine echte Prüfung der
tatsächlichen Wettbewerbsfähigkeit und offeriert die
Chance, Versäumtes nachzuholen.
E-Mail an: Mythen-Post